Doanh nghiệp gia đình và khoảng trống kế thừa đang lớn dần

Có một “lời nguyền” quen thuộc trong thế giới doanh nghiệp gia đình mà giới nghiên cứu lẫn thực tiễn đều công nhận: đại đa số các doanh nghiệp gia đình không thể chuyển giao thành công qua quá ba thế hệ. Thế hệ thứ nhất gây dựng bằng khát vọng, thế hệ thứ hai duy trì bằng kỷ luật, còn thế hệ thứ ba thường lớn lên trong điều kiện đủ đầy, không trực tiếp trải qua những gian khó ban đầu. Chính vì vậy, mối liên kết với di sản chung thường dần suy yếu. Quy luật này không chỉ là hiện tượng thống kê, mà phản ánh một thách thức sâu sắc trong quản trị: làm sao duy trì được cả năng lực điều hành và cam kết kế thừa giữa các thế hệ.

Tại Việt Nam, nguy cơ này đang dần hiện rõ. Trong bối cảnh xã hội thay đổi nhanh chóng, ngày càng nhiều người trẻ tỏ ra lưỡng lự hoặc từ chối tiếp quản doanh nghiệp gia đình. Khảo sát toàn cầu của PwC (2023) cho thấy chỉ 23% thế hệ kế thừa mong muốn gắn bó lâu dài với công ty gia đình. Đây là một con số đáng báo động nếu đặt trong kỳ vọng truyền thống về sự tiếp nối. Thay vì xem việc kế nghiệp là vinh dự, nhiều người trẻ cảm thấy đó là một con đường đã được định sẵn, không phù hợp với đam mê và định hướng cá nhân. Khi không có cơ chế đối thoại, không gian phát triển và niềm tin được xây dựng qua thời gian, sự rút lui khỏi vai trò kế thừa là điều khó tránh khỏi và lời nguyền ba thế hệ tiếp tục lặp lại.

Ba rào cản trong chuyển giao thế hệ

Khoảng cách giá trị và kỳ vọng giữa các thế hệ

Một trong những rào cản lớn nhất đến từ khác biệt giá trị giữa các thế hệ. Cha mẹ thường gắn việc kế nghiệp với lòng trung thành và nghĩa vụ gia đình, trong khi con cái lại tìm kiếm sự phát triển cá nhân và không gian tự do sáng tạo. Theo Neubauer và Lank (2016), thế hệ sáng lập có xu hướng điều hành theo mô hình lãnh đạo tập trung, cảm tính, dựa trên niềm tin cá nhân; trong khi thế hệ kế tiếp đặc biệt là những người có nền giáo dục toàn cầu lại kỳ vọng cấu trúc minh bạch, trao quyền và dữ liệu hóa quản trị. Hệ quả là đối thoại hai chiều trở nên khó khăn. Nhiều người trẻ cảm thấy bị “định hướng sẵn” cho một con đường mình không chọn, từ đó nảy sinh cảm giác bị ép buộc. Một số rút lui âm thầm; số khác tuy ở lại nhưng không thực sự cam kết, khiến công ty rơi vào trạng thái “đồng hành miễn cưỡng”.

Thiếu quy trình kế nhiệm chuyên nghiệp

Kế thừa không phải là một quá trình tự phát, mà đòi hỏi sự chuẩn bị bài bản và có chiến lược rõ ràng. Nghiên cứu của Le Breton-Miller và cộng sự (2004) nhấn mạnh vai trò của “kế hoạch chuyển giao” – một quy trình chiến lược, dài hạn, bao gồm đào tạo, cố vấn, đánh giá năng lực và sự đồng thuận từ các bên liên quan. Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều công ty gia đình trì hoãn hoặc né tránh quá trình này. Một khảo sát từ Harvard Business Review (2022) chỉ ra rằng gần 60% doanh nghiệp gia đình chưa có kế hoạch kế nhiệm được văn bản hóa, dẫn đến rủi ro chuyển giao vội vàng, không minh bạch, hoặc gây chia rẽ nội bộ. Hệ quả là người kế nhiệm cảm thấy không được tin tưởng hoặc thiếu sự chuẩn bị, dẫn tới việc họ rời bỏ tổ chức trước khi thực sự bắt đầu.

Văn hoá kiểm soát khiến người trẻ không thể học từ thất bại

Một yếu tố khác khiến thế hệ trẻ ngần ngại tiếp quản là nỗi sợ thất bại, nhất là khi thất bại diễn ra dưới cái bóng của cha mẹ. Trong nhiều doanh nghiệp gia đình, văn hoá kiểm soát chặt chẽ khiến người trẻ không có cơ hội được thử, sai và học hỏi từ thực tế. Họ dễ bị đánh giá khắt khe, không được lắng nghe, hoặc bị gán là “chưa đủ trưởng thành”. Trong khi đó, theo nghiên cứu của Cabrera-Suárez và cộng sự (2001), một trong những yếu tố then chốt để chuyển giao thành công là xây dựng môi trường nơi người kế thừa được trao quyền từng bước, có không gian để mắc sai lầm và được người đi trước đồng hành, hướng dẫn trong suốt quá trình phát triển

Tái thiết lập niềm tin kế nghiệp: Một số hướng đi chiến lược

Thay vì tiếp cận việc chuyển giao như một “nghĩa vụ phải thực hiện”, các doanh nghiệp gia đình hiện đại cần thay đổi tư duy, từ truyền thống “trao ngôi” sang chiến lược “trao quyền”. Việc tạo điều kiện để thế hệ kế thừa chủ động lựa chọn con đường riêng, thay vì bị áp đặt sẵn vai trò, là nền tảng để xây dựng sự cam kết lâu dài. Một số tập đoàn quốc tế như Lego Group hay Tata Group đã triển khai thành công chương trình đào tạo luân chuyển, cho phép người kế thừa trải nghiệm nhiều vị trí khác nhau trước khi chính thức đảm nhiệm vai trò lãnh đạo phù hợp với năng lực và sở thích cá nhân.

Cùng với đó, mô hình cố vấn trong đó người sáng lập giữ vai trò hướng dẫn thay vì kiểm soát đã được chứng minh là công cụ hiệu quả giúp thế hệ kế tiếp phát triển kỹ năng lãnh đạo, đồng thời giảm áp lực kỳ vọng. Đáng chú ý, nhiều doanh nghiệp áp dụng mô hình “song hành lãnh đạo” (đồng CEO), như J.M. Huber Corporation, nơi cha và con cùng nắm vai trò điều hành trong giai đoạn chuyển tiếp. Như De Massis và cộng sự (2008) nhấn mạnh, chuyển giao thành công không đơn thuần là trao lại chức danh, mà là một tiến trình nuôi dưỡng năng lực, xây dựng lòng tin và hình thành bản sắc lãnh đạo. Nếu doanh nghiệp không phải là nơi thế hệ trẻ cảm thấy được lựa chọn, được thử sai và được phát triển đúng với tiềm năng của mình, thì sự rút lui khỏi vai trò kế thừa là điều khó tránh khỏi.

Tài liệu tham khảo

Cabrera-Suárez, K., De Saá-Pérez, P., & García-Almeida, D. (2001). The succession process from a resource- and knowledge-based view of the family firm. Family Business Review, 14(1), 37–46. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.2001.00037.x

De Massis, A., Chua, J. H., & Chrisman, J. J. (2008). Factors preventing intra-family succession. Family Business Review, 21(2), 183–199. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.2008.00118.x

Neubauer, F., & Lank, A. G. (2016). The family business: Its governance for sustainability. Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315250246

PwC. (2023). PwC global family business survey 2023. PricewaterhouseCoopers. https://www.pwc.com/gx/en/services/entrepreneurial-private-business/family-business-survey.html

Tác giả: FBV Team