Hội đồng gia đình (HĐGĐ/family council) được xem là một cơ chế dân chủ nội bộ gia đình, biến “huyết thống” thành cấu trúc quản trị thông qua văn bản hoá dưới cơ chế đồng thuận, ràng buộc mọi thành viên gia đình được ghi rõ trong hiến chương gia đình (family constitution). Hội đồng gia đình là một nhóm người đại diện cho tất cả thành viên gia đình có lợi ích và liên quan huyết thống, họ được bầu ra thông qua một đại hội toàn thể (family assembly), họ thực hiện các chức năng xây dựng chiến lược gia đình-doanh nghiệp, quyết định chính sách/quy chế về thừa kế/tuyển dụng. Hoạch định phát triển nhân tài, giải quyết xung đột và giám sát tất cả các mặt có liên quan đến kinh doanh cũng như phát triển DNGĐ. Hội đồng là cơ chế trung gian giữa gia đình và doanh nghiệp, nó có cả chức năng quản lý và định hình chiến lược phát triển bền vững gia nghiệp, nhưng nó hoạt động theo quy chế mềm và hành động thích nghi quan hệ huyết thống.

Mô hình tổ chức của HĐGĐ rất khoa học và ràng buộc nguyên tắc minh bạch. Để thành lập, hàng loạt cuộc họp để thuyết phục và thảo luận để đồng thuận. Bộ tứ hóc búa nhất của HĐGD là thống nhất được với tất cả các thành viên liên quan về tiêu chí thành viên, số lượng và cấu trúc bộ máy, nguyên tắc hoạt động và cơ chế ra quyết định. Cơ cấu số lượng thành viên HĐGĐ tuỳ vào quy mô thành viên gia đình và quy định về điều kiện là thành viên (từ 5 đến 9 người, không quá cứng nhắc số lẻ). Các nghiên cứu thấy phần lớn các DNGĐ chọn thành viên theo nhánh dòng họ cử đại diện, đại diện các thế hệ, và đại diện của thành viên nắm quyền sở hữu gia nghiệp chi phối (theo quy mô kinh tế/cổ phần). Khi có cơ cấu, tất cả thành viên liên quan sẽ bỏ phiếu bầu hội đồng gia đình trong nhiệm kỳ từ 2 – 4 năm. Chức danh HĐGĐ thường cơ cấu gồm Chủ tịch, Thư ký và người đứng đầu nhánh chức năng chuyên môn. Tiêu chuẩn phổ quát chọn thành viên vẫn dựa vào uy tín, đạo đức, dung hoà được thành viên gia đình, dấn thân lợi ích chung và là người hiểu rõ doanh nghiệp và gia đình. Tuy nhiên, nhiều tình huống bất tuân đã được nghiên cứu thấy rằng Chủ tịch và các thành viên vẫn phải kèm theo vị thế quyền sở hữu (tài sản/cổ phần) để chi phối, có tiếng nói đủ sức ảnh hưởng trong quá trình điều hành.

Nguyên tắc hoạt động của HĐGĐ sẽ phải dựa vào hiến chương gia đình (một dạng văn bản quy chế gia đình/hay pháp lý gia đình/hay gia quy có những ràng buộc với thành viên liên quan). Hiến chương có thể được bổ sung qua các lần chỉnh sửa dưới sự đồng thuận của Đại hội toàn thể thành viên. Có 3 nhóm công việc vận hành chung mà một HĐGĐ thường thực hiện; thứ nhất là đệ trình chiến lược và các quyết sách để gia đình có những quyết định liên quan đến gia đình và doanh nghiệp. HĐGĐ dành phần lớn thời gian chuẩn bị theo lịch trình và theo diễn tiến kinh doanh. Thứ 2 là lên kế hoạch và theo dõi các quyết định chung đã được thông qua, thực hiện các quy trình theo hiến chương gia đình đã quy định. Thứ 3 là tổ chức hệ thống báo cáo, dự phòng rủi ro tất cả những hoạt động thuộc diện chi phối chung của gia đình trong cả kinh doanh và thành viên gia đình. Tuy được tổ chức vận hành khoa học, nhưng đây lại là điểm sinh ra rủi ro và vi phạm tôn chỉ cơ bản về minh bạch-công bằng mà HĐGĐ theo đuổi.

Cơ chế ra quyết định và tính hiệu lực của các quyết định do HĐGĐ đưa ra cũng là chủ đề nóng mà các nghiên cứu tập trung nhiều trong lĩnh vực DNGĐ. Trong Hiến chương gia đình sẽ quy định rõ việc tuân thủ/hay bất tuân các quyết định. Thường có 3 cơ chế phổ biến nhất một quyết định có được hiệu lực hay không trong HĐGĐ; thứ nhất là đồng thuật tuyệt đối (dành cho 1 vài vấn đề nghiêm trọng), thứ hai là đại đa số đồng thuận (thường phải chiếm trên 60% thành viên) và thứ 3 là quyết định đặc biệt được trao quyền cho Chủ tịch/hoặc 1 cá nhân đặc biệt. Giống như một hệ thống mềm, bất cứ quyết định nào cũng cần thực hiện các kỹ năng tương tác tạo đồng thuận, đây được xem là kim chỉ nam cho một HĐGĐ bền vững, ngược lại nếu dùng quyền lực thuần tuý sẽ tạo ra một rủi ro khủng hoảng không hồi kết.

Có thể ví von rằng “một công ty gia đình trường tồn khi thành viên gia đình biết nói chuyện với nhau bằng cơ chế, không chỉ bằng bữa cơm”. Family Council là di sản quản trị cảm xúc, là nơi “huyết thống gặp kỷ luật” vì một lý tưởng chung cho gia đình. Khi công ty lớn lên, tình thân đôi khi lại nhỏ đi. Ở điểm giao giữa kinh doanh và huyết thống, mỗi gia đình cần một nơi để nói về “chúng ta”, chứ không chỉ “công ty của chúng ta” — và nơi đó chính là Family Council. Đây không phải là hội đồng ra mệnh lệnh, mà là không gian để lắng nghe những vấn đề về hiện tại và tương lai gia nghiệp.

Nguồn: Ts. Huỳnh Phước Nghĩa