Sự rút lui của người sáng lập và điểm gãy của hệ thống

Trong doanh nghiệp gia đình, người sáng lập không chỉ là người điều hành mà còn là “trục xoay” vô hình của toàn bộ hệ thống. Họ là điểm hội tụ của các mối quan hệ then chốt, là nơi quy tụ niềm tin tổ chức và là chỗ dựa khi doanh nghiệp phải ra quyết định trong bối cảnh bất định. Trong nhiều trường hợp, chính sự hiện diện của founder giúp hệ thống vận hành trơn tru ngay cả khi các quy trình chưa hoàn chỉnh. Chính vì gánh trên mình quá nhiều vai trò, áp lực tích tụ theo thời gian. Sau nhiều năm căng sức, không ít founder bắt đầu nghĩ đến việc rút lui khỏi vị trí trung tâm. Quyết định này thường được đưa ra với những kỳ vọng tích cực như giảm áp lực cá nhân, trao cơ hội cho thế hệ kế tiếp, hoặc chuyên nghiệp hóa doanh nghiệp bằng cách đưa CEO bên ngoài vào điều hành. Trên lý thuyết, đây là một bước chuyển hợp lý trong vòng đời doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi việc rút lui diễn ra trước khi doanh nghiệp đủ khả năng tự vận hành như một hệ thống, các vấn đề nhanh chóng bộc lộ. Quan hệ với khách hàng lớn suy yếu, quyết định chiến lược bị trì hoãn do thiếu người chịu trách nhiệm cuối cùng, các quản lý có năng lực chọn cách đứng ngoài quan sát, và nội bộ dần hình thành những trung tâm ảnh hưởng cạnh tranh nhau. Lúc này, vấn đề không nằm ở việc thiếu người lãnh đạo, mà ở chỗ tổ chức thiếu một trung tâm phối hợp đáng tin cậy và một cơ chế ra quyết định được thừa nhận rộng rãi.

Khoảng trống lãnh đạo và dấu ấn người sáng lập

Trong học thuật, trạng thái này được mô tả bằng khái niệm leadership vacuum, tức khoảng trống lãnh đạo. Ivanov và Maritz (2023) chỉ ra rằng khi trụ cột vô hình của hệ thống biến mất trước khi được thể chế hóa thành quy trình, tổ chức dễ rơi vào trì trệ và xung đột ngầm. Người sáng lập vì thế không chỉ nắm giữ một chức danh quản lý, mà còn sở hữu các tài sản vô hình gắn với vai trò điều phối tổ chức, nổi bật là mạng lưới quan hệ cá nhân với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng và chính quyền địa phương – những mối quan hệ thường gắn với con người hơn là với tổ chức. Khi founder rút lui, doanh nghiệp mất đi các “đường dây mềm” giúp hệ thống vận hành trơn tru trong những tình huống nhạy cảm, cùng với “bộ não tổ chức” gồm tri thức về con người, các luật bất thành văn và kinh nghiệm xử lý khủng hoảng tích lũy theo thời gian. Đây là những tri thức khó ghi chép và gần như không thể chuyển giao trong ngắn hạn.

Ở tầng sâu hơn, người sáng lập giữ vai trò trung tâm trong việc “in dấu” các giá trị, chuẩn mực và nguyên tắc vận hành của doanh nghiệp ngay từ giai đoạn hình thành. Theo lý thuyết imprinting của Marquis và Tilcsik (2023), các điều kiện và lựa chọn ban đầu để lại dấu ấn bền vững lên cách tổ chức suy nghĩ, ra quyết định và phản ứng trước bất định. Khi doanh nghiệp còn non trẻ, cấu trúc và thói quen vận hành chưa ổn định, vai trò định hình này của founder càng trở nên nổi bật. Vì vậy, rút lui sớm không chỉ là thay đổi nhân sự cấp cao, mà là một cú sốc thể chế, làm lung lay những trụ cột văn hóa và biểu tượng chưa kịp được chuyển hóa thành các thiết chế vận hành chính thức. 

Góc nhìn này được mở rộng trong nghiên cứu của Eddleston và cộng sự (2025), The King Is Dead – Long Live Who, xem kế nhiệm đột ngột như một biến cố khủng hoảng. Kết quả cho thấy hiệu quả tài chính của doanh nghiệp thường suy giảm trước khi có thể phục hồi, và mức độ phục hồi phụ thuộc lớn vào kiểu người kế nhiệm cũng như mức độ gắn kết với gia đình và doanh nghiệp. Trong thực tiễn doanh nghiệp gia đình, khoảng trống lãnh đạo thường bộc lộ qua những dấu hiệu quen thuộc: founder rút khỏi vai trò quyết định cuối cùng nhưng không định danh rõ người kế nhiệm; quan hệ khách hàng vẫn gắn với cá nhân hơn là tổ chức; ban điều hành phân mảnh vì thiếu một trung tâm quyền lực được thừa nhận. Những rạn nứt này diễn ra âm thầm, nhưng đủ để khiến doanh nghiệp mất phương hướng.

Khoảng trống lãnh đạo trong thực tiễn kinh doanh

Lịch sử kinh doanh thế giới cung cấp nhiều ví dụ điển hình cho hệ quả của leadership vacuum. Starbucks từng trượt dốc rõ rệt sau khi Howard Schultz rời ghế điều hành. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp mất phương hướng chiến lược, văn hóa bị pha loãng và hiệu quả suy giảm, buộc Schultz phải quay lại để tái lập trung tâm phối hợp và khôi phục bản sắc vận hành (Quiroz-Gutierrez, 2022). Trường hợp này cho thấy rút lui không sai, nhưng sai ở chỗ hệ thống chưa đủ mạnh để tự vận hành và vai trò hậu rút lui của founder không được thiết kế để tránh khoảng trống lãnh đạo. Tại Disney, sau khi Walt Disney qua đời, khoảng trống để lại không chỉ là điều hành mà còn là khoảng trống sáng tạo và biểu tượng. Tổ chức buộc phải xây dựng các cơ chế kế nhiệm bản sắc nhằm duy trì “linh hồn” sáng tạo đã gắn liền với người sáng lập, nếu không sẽ rơi vào khủng hoảng định hướng (Hellauer et al., 2026).

Hàm ý cho doanh nghiệp gia đình Việt Nam: Rút lui không phải là biến mất

Trong bối cảnh Việt Nam, nhiều doanh nghiệp gia đình rơi vào hai thái cực quen thuộc: hoặc người sáng lập bám ghế quá lâu, hoặc rút lui “cho xong” vì mệt mỏi, sức khỏe hay mong muốn tránh xung đột gia đình, nhưng không có kế hoạch cho vai trò hậu rút lui. Cả hai đều tiềm ẩn rủi ro chiến lược. Câu hỏi then chốt không phải là có nên rút hay không, mà là rút như thế nào. Doanh nghiệp cần nhận diện rõ mức độ phụ thuộc vào founder ở ba điểm cốt lõi: quyền ra quyết định, mạng lưới quan hệ và tri thức ngầm. Từ đó, vai trò hậu rút lui của người sáng lập cần được thiết kế như một phần của cấu trúc quản trị, đủ để bảo toàn trung tâm phối hợp và tính chính danh, nhưng không quay lại can thiệp trực tiếp. Trong doanh nghiệp gia đình, rút lui không đồng nghĩa với biến mất. Đó là một quá trình chuyển hóa quyền lực cần được thiết kế cẩn trọng; nếu không, khoảng trống để lại có thể khiến cả hệ thống sụp đổ, dù xuất phát điểm là thiện chí.

Tham khảo

Bowen, M. (1978). Family therapy in clinical practice. Jason Aronson.

Douglas, M. (1966). Purity and danger: An analysis of concepts of pollution and taboo. Routledge.

Gersick, K. E., Davis, J. A., McCollom Hampton, M., & Lansberg, I. (1997). Generation to generation: Life cycles of the family business. Harvard Business School Press.

Lansberg, I. (1988). The succession conspiracy. Family Business Review, 1(2), 119–143. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.1988.00119.x

Shakespeare, W. (1606). King Lear. (Nhiều ấn bản; trích dẫn theo năm sáng tác phổ biến 1605–1606).

Ward, J. L. (2004). Perpetuating the family business: 50 lessons learned from long-lasting, successful families in business. Palgrave Macmillan.