Founder’s shadow – Cái bóng người sáng lập

Trong nhiều tổ chức, quyền lực của một nhà lãnh đạo không biến mất ngay khi họ rời khỏi vị trí chính thức. Những quyết định họ từng đưa ra, những chuẩn mực họ thiết lập và cách họ xây dựng các mối quan hệ trong tổ chức thường tiếp tục định hình cách doanh nghiệp vận hành trong một thời gian dài. Điều này đặc biệt rõ rệt trong doanh nghiệp gia đình, nơi người sáng lập không chỉ tạo dựng chiến lược ban đầu mà còn đặt nền móng cho cấu trúc quyền lực, văn hóa tổ chức và hệ thống giá trị của doanh nghiệp. Chính những nền tảng này khiến ảnh hưởng của người sáng lập vẫn tiếp tục tồn tại ngay cả khi họ không còn trực tiếp điều hành.

Trong bài nghiên cứu “In the Founder’s Shadow: Conflict in the Family Firm”,  Davis và Harveston (1999) đã sử dụng khái niệm “generational shadow” và “founder shadow” để mô tả tình huống khi thế hệ lãnh đạo trước (đặc biệt là người sáng lập) vẫn tiếp tục tham gia hoặc ảnh hưởng đến các quyết định của doanh nghiệp sau khi quyền lực chính thức đã được chuyển giao. Theo hai tác giả, sự can thiệp này có thể diễn ra dưới nhiều hình thức như tham gia vào các quyết định chiến lược, duy trì quyền lực không chính thức hoặc ảnh hưởng đến các mối quan hệ trong tổ chức. Khi đó, quyền lực trong doanh nghiệp không hoàn toàn chuyển sang thế hệ kế nhiệm mà vẫn tồn tại dưới dạng “cái bóng” của người sáng lập.

Hiện tượng này đặc biệt phổ biến trong doanh nghiệp gia đình bởi mối quan hệ chặt chẽ giữa quyền sở hữu, gia đình và quản lý. Trong nghiên cứu tổng quan về “dark side” của doanh nghiệp gia đình, Anand và cộng sự (2023) cho rằng sự đan xen giữa các mối quan hệ gia đình và quyền lực kinh doanh có thể tạo ra nhiều hệ quả tiêu cực, bao gồm xung đột thế hệ, sự tập trung quyền lực quá mức và cản trở quá trình đổi mới của doanh nghiệp. Khi người sáng lập tiếp tục duy trì ảnh hưởng mạnh mẽ trong tổ chức, thế hệ kế nhiệm thường gặp khó khăn trong việc thiết lập quyền lực và tính chính danh của mình.

Bên cạnh đó, các nghiên cứu về kế nhiệm trong doanh nghiệp gia đình cũng cho thấy việc chuyển giao quyền lực hiếm khi diễn ra hoàn toàn suôn sẻ. Trong một tổng quan hệ thống về chuyển giao trong doanh nghiệp gia đình, Gimenez-Jimenez và cộng sự (2025) chỉ ra rằng quá trình kế nhiệm thường kéo dài trong nhiều năm và chịu ảnh hưởng mạnh bởi mức độ gắn kết cá nhân của người sáng lập với doanh nghiệp. Do doanh nghiệp thường gắn liền với bản sắc cá nhân, thành tựu và di sản của founder, nhiều nhà sáng lập gặp khó khăn trong việc rút lui hoàn toàn khỏi vai trò lãnh đạo.

Ngoài ra, Jaskiewicz và cộng sự (2024) lập luận rằng quyền lực của người sáng lập trong doanh nghiệp gia đình không chỉ đến từ vị trí quản lý chính thức mà còn từ family embeddedness – tức mức độ gắn kết giữa doanh nghiệp và hệ thống quan hệ gia đình. Theo quan điểm này, ngay cả khi người sáng lập không còn giữ vị trí CEO, họ vẫn có thể duy trì ảnh hưởng thông qua quyền sở hữu, uy tín cá nhân hoặc vai trò biểu tượng trong gia đình và doanh nghiệp. Chính vì vậy, trong nhiều trường hợp, quá trình kế nhiệm chỉ diễn ra ở mức độ hình thức: thế hệ kế nhiệm nắm giữ chức danh lãnh đạo, nhưng quyền lực thực tế vẫn gắn với người sáng lập. Sự mơ hồ trong cấu trúc quyền lực này thường trở thành nguồn gốc của các xung đột trong doanh nghiệp gia đình, đặc biệt trong giai đoạn chuyển giao giữa các thế hệ lãnh đạo.

Thế khó của thế hệ sáng nghiệp khi chuyển giao quyền lực

Một trong những nguyên nhân sâu xa khiến nhiều người sáng lập khó rời quyền lực nằm ở mối quan hệ đặc biệt giữa cá nhân họ và doanh nghiệp. Đối với thế hệ sáng nghiệp, doanh nghiệp hiếm khi chỉ là một tổ chức kinh doanh thuần túy; nó thường là kết quả của cả một hành trình cá nhân kéo dài hàng chục năm. Từ những quyết định đầu tiên, những giai đoạn khủng hoảng cho đến các bước ngoặt tăng trưởng, người sáng lập thường trực tiếp tham gia và chịu trách nhiệm cho hầu hết lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy, khi nói đến chuyển giao quyền lực, vấn đề không chỉ đơn thuần là thay đổi vai trò quản lý mà còn liên quan đến một câu hỏi sâu sắc hơn về căn tính cá nhân: nếu không còn điều hành doanh nghiệp, người sáng lập sẽ giữ vai trò gì trong tổ chức mà chính họ đã tạo dựng? Sự gắn bó giữa bản sắc cá nhân và doanh nghiệp khiến việc rời quyền lực trở thành một bước chuyển tâm lý khó khăn đối với nhiều founder.

Bên cạnh yếu tố tâm lý, văn hóa tổ chức cũng góp phần lý giải vì sao quá trình chuyển giao quyền lực trong doanh nghiệp gia đình thường phức tạp. Nhà nghiên cứu quản trị Edgar H. Schein cho rằng người sáng lập đóng vai trò trung tâm trong việc hình thành văn hóa tổ chức thông qua các quyết định ban đầu, cách họ phản ứng trước khủng hoảng và những chuẩn mực hành vi được thiết lập trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp. Theo thời gian, những giá trị và cách thức ra quyết định này trở thành “logic vận hành” của tổ chức. Khi văn hóa doanh nghiệp được định hình quá mạnh bởi cá nhân founder, việc chuyển giao sang một thế hệ lãnh đạo mới không chỉ là thay đổi người điều hành mà còn là sự thay đổi trong cách tổ chức hiểu về quyền lực và lãnh đạo. Chính điều này khiến nhiều founder, cũng như chính tổ chức của họ, do dự trước việc thay đổi trung tâm quyền lực.

Ngoài những yếu tố về tâm lý và văn hóa, một nguyên nhân quan trọng khác nằm ở thiết kế quản trị của doanh nghiệp gia đình. Các nghiên cứu của Alfredo De Massis, Jess H. Chua và James J. Chrisman cho thấy nhiều doanh nghiệp gia đình thất bại trong chuyển giao không phải vì thiếu người kế nhiệm, mà vì thiếu một tiến trình kế thừa được thiết kế rõ ràng. Khi quyền hạn, vai trò và lộ trình chuyển giao không được xác lập từ sớm, quyền lực thường tồn tại song song giữa hai thế hệ lãnh đạo. Trong những trường hợp như vậy, người sáng lập không hoàn toàn rút lui, trong khi thế hệ kế nhiệm cũng chưa có đủ không gian để thiết lập quyền lực của riêng mình. Kết quả là doanh nghiệp rơi vào trạng thái lãnh đạo hai trung tâm, nơi quyền lực chính thức và quyền lực thực tế không trùng khớp.

Những căng thẳng này không chỉ xuất hiện trong các doanh nghiệp gia đình quy mô nhỏ mà còn có thể xảy ra ở những tập đoàn lớn. Trường hợp của Sumner Redstone tại Viacom là một ví dụ điển hình. Dù từng tuyên bố rút khỏi một số vai trò điều hành, Redstone vẫn duy trì ảnh hưởng mạnh mẽ thông qua cấu trúc sở hữu và các mối quan hệ cá nhân trong tổ chức. Việc quyền lực chính thức và quyền lực thực tế không trùng nhau đã dẫn đến những tranh chấp nội bộ kéo dài và làm gia tăng xung đột trong quá trình chuyển giao. Trường hợp này cho thấy rằng khi quyền lực của người sáng lập không được chuyển giao một cách rõ ràng, doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng bất ổn kéo dài, nơi mà “cái bóng” của founder tiếp tục định hình các quyết định của tổ chức ngay cả khi họ không còn giữ vị trí lãnh đạo chính thức.

Tương lai doanh nghiệp sẽ ra sao khi “cái bóng” quá lớn?

Trong bối cảnh doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam, vấn đề chuyển giao quyền lực ngày càng trở nên cấp thiết khi thế hệ sáng lập dần bước vào giai đoạn thoái lui. Dù vậy, quá trình chuyển giao ở nhiều doanh nghiệp vẫn chủ yếu mang tính bị động hơn là được chuẩn bị một cách chiến lược. Việc lập kế hoạch kế thừa chưa được tích hợp vào chiến lược dài hạn, mà thường chỉ được xem xét khi doanh nghiệp đối mặt với áp lực chuyển giao. Khi đó, quyền lực không được chuyển giao một cách rõ ràng, dẫn đến tình trạng tồn tại song song giữa quyền lực chính thức của thế hệ kế nhiệm và quyền lực phi chính thức của thế hệ sáng lập. Cấu trúc “hai trung tâm quyền lực” này khiến tổ chức rơi vào trạng thái thiếu rõ ràng trong ra quyết định và dễ phát sinh xung đột nội bộ

Bên cạnh yếu tố quản trị, chuyển giao trong doanh nghiệp gia đình còn chịu ảnh hưởng sâu sắc từ yếu tố văn hóa và kỳ vọng gia đình. Thế hệ kế nhiệm không chỉ được kỳ vọng duy trì hoạt động kinh doanh, mà còn phải bảo toàn giá trị và di sản mà thế hệ trước đã xây dựng. Khi những giá trị này trở thành chuẩn mực chi phối tổ chức, không gian cho đổi mới và phong cách lãnh đạo mới có thể bị thu hẹp. Điều này khiến thế hệ kế tiếp đối mặt với một nghịch lý: họ được trao quyền danh nghĩa, nhưng lại thiếu không gian để thực sự định hình tổ chức theo cách riêng. Hệ quả là, vấn đề của chuyển giao không nằm ở việc thiếu người kế thừa, mà nằm ở việc quyền lực không được tái phân bổ một cách thực chất. Khi cấu trúc quản trị chưa đủ rõ ràng để tách biệt giữa gia đình, sở hữu và điều hành, “cái bóng” của người sáng lập có thể tiếp tục chi phối tổ chức ngay cả khi quá trình chuyển giao đã diễn ra trên danh nghĩa. Điều này không chỉ làm suy yếu hiệu quả quản trị, mà còn hạn chế khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng biến động.

Trong dài hạn, thách thức lớn nhất của doanh nghiệp gia đình không chỉ nằm ở việc chuyển giao tài sản hay vị trí lãnh đạo, mà ở việc chuyển giao quyền lực theo cách cho phép thế hệ kế tiếp thực sự làm chủ tổ chức. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ xác định ai sẽ kế nhiệm, mà còn phải sẵn sàng tái cấu trúc quyền lực để một thế hệ mới có thể định hình lại tương lai theo cách riêng của họ. Tuy nhiên, khi ảnh hưởng của thế hệ sáng lập vẫn tiếp tục chi phối tổ chức, quá trình chuyển giao này có thể trở nên không trọn vẹn. Khi đó, “cái bóng” từng tạo nên thành công trong quá khứ không còn đơn thuần là di sản, mà có thể trở thành giới hạn đối với khả năng đổi mới và thích ứng của doanh nghiệp. Vì vậy, câu hỏi đặt ra không chỉ là ai sẽ kế nhiệm, mà là liệu doanh nghiệp có đủ sẵn sàng để bước ra khỏi chính “cái bóng” đã làm nên thành công của mình hay không?

Tham khảo

Bloomberg. (2016, February 11). The Bizarre Money Triangle at the Top of Viacom. https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-02-11/the-bizarre-money-triangle-at-the-top-of-viacom

Davis, P. S., & Harveston, P. D. (1999). In the Founder’s Shadow: Conflict in the Family Firm. Family Business Review, 12(4), 311–323. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.1999.00311.x

De Massis, A., Chua, J. H., & Chrisman, J. J. (2008). Factors preventing Intra-Family Succession. Family Business Review, 21(2), 183–199. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.2008.00118.x

Kelly, L. M., Athanassiou, N., & Crittenden, W. F. (2000). Founder Centrality and strategic behavior in the Family-Owned firm. Entrepreneurship Theory and Practice, 25(2), 27–42. https://doi.org/10.1177/104225870002500202

Lovelace, B., Jr. (2016, December 16). Sumner Redstone will step down from Viacom’s board. CNBC. https://www.cnbc.com/2016/12/16/viacom-chairman-emeritus-sumner-redstone-will-step-down-from-board-in-february.html

Schein, E. H. (1983). The role o f the founder in creating organizational culture. Organizational Dynamics, 12(1), 13–28. https://doi.org/10.1016/0090-2616(83)90023-2