Bức tranh doanh nghiệp gia đình Việt Nam

Doanh nghiệp gia đình từ lâu đã được xem là một trong những trụ cột vững chắc của nền kinh tế toàn cầu. Theo thống kê, hơn 60% tổng số doanh nghiệp trên thế giới mang tính chất gia đình, đóng góp đáng kể vào GDP của nhiều quốc gia. Tại Việt Nam, vai trò này còn rõ nét hơn khi có đến 95% doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình, đóng góp khoảng 25% GDP quốc gia. Từ những thương hiệu gắn liền với đời sống thường nhật như Biti’s, Minh Long, An Phước cho tới các tập đoàn lớn như Thanh Thành Công, Nova Group, doanh nghiệp gia đình đã chứng minh khả năng trường tồn và sức ảnh hưởng vượt thời gian. Thế nhưng, đằng sau bức tranh phát triển ấy, một thách thức lớn đang đặt ra: làm thế nào để việc kế thừa giữa các thế hệ được diễn ra trọn vẹn, bảo toàn giá trị quá khứ và đồng thời mở ra cánh cửa tương lai?

Khoảng trống kế nhiệm tại các doanh nghiệp gia đình Việt Nam

Nếu nhìn ra thế giới, bản cập nhật mới nhất của chỉ số 500 Family Business Index do EY công bố năm 2025 cho thấy hơn 75% doanh nghiệp trong danh sách đã chuyển giao thành công sang thế hệ thứ hai hoặc hơn. Tuổi đời trung bình của những doanh nghiệp này là 82 năm, trong đó có đến 34% đã tồn tại hơn một thế kỷ. Con số đó phản ánh một thực tế rằng năng lực quản trị kế thừa chính là yếu tố cốt lõi làm nên sự bền vững xuyên thế hệ. So sánh với bức tranh toàn cầu, doanh nghiệp gia đình Việt Nam lại đang ở giai đoạn chuyển giao từ thế hệ sáng lập sang thế hệ F1, một giai đoạn vừa hứa hẹn vừa đầy rủi ro. Bài toán kế thừa, vì vậy, trở thành điểm nghẽn sống còn đối với sự phát triển lâu dài của mô hình này.

Vấn đề đầu tiên nằm ở khoảng trống trong công tác kế nhiệm. Phần lớn doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam chưa xây dựng một kế hoạch kế thừa bài bản, khiến việc chuyển giao thường diễn ra gấp gáp, thiếu chuẩn bị. Theo khảo sát của PwC, chỉ có 20% doanh nghiệp có khả năng hoạch định quá trình kế nhiệm một cách trơn tru. Điều này dẫn đến nguy cơ khủng hoảng lãnh đạo khi thế hệ sáng lập rút lui, còn thế hệ kế thừa thì phải đối mặt với trách nhiệm quá lớn trong khi kinh nghiệm và sự chuẩn bị còn hạn chế. Không ít trường hợp, người kế nhiệm rơi vào tình thế “học việc” ngay trên chiếc ghế nóng, vừa gánh áp lực thị trường vừa chịu sự so sánh khắt khe từ nội bộ gia đình.

Để trở thành người kế nhiệm thành công, thế hệ tiếp theo không chỉ cần năng lực quản lý mà còn phải chứng minh bản lĩnh trên nhiều phương diện. Các chuyên gia chỉ ra năm trụ cột kỹ năng quan trọng: bảo vệ cốt lõi kinh doanh và duy trì sự sáng tạo; giữ gìn uy tín gia đình trong xã hội; dẫn dắt doanh nghiệp với tầm nhìn mới; quản trị nguồn nhân lực xuyên thế hệ; và cân bằng mối quan hệ giữa lợi ích gia đình với lợi ích công ty. Đây không chỉ là kỹ năng quản trị, mà còn là bản lĩnh gìn giữ di sản và định hình tương lai.

Một thách thức khác đến từ văn hóa và cấu trúc quản trị. Nhiều doanh nghiệp gia đình Việt Nam vẫn tỏ ra dè dặt khi thuê CEO hoặc lãnh đạo chuyên nghiệp từ bên ngoài. Trong khi các tập đoàn gia đình lớn trên thế giới đã mạnh dạn mời những nhà quản lý chuyên nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh toàn cầu, thì nhiều doanh nghiệp Việt vẫn ưu tiên sự kiểm soát khép kín trong nội bộ. Sự bảo thủ này đôi khi khiến doanh nghiệp bỏ lỡ cơ hội đổi mới, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và hội nhập sâu rộng.

Điều đáng nói là thế hệ kế tiếp, hay còn gọi là NextGen, lại đang thể hiện sự sẵn sàng và tham vọng rất lớn. Hơn 70% NextGen Việt Nam cho biết họ muốn tham gia và đóng vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp trong vòng 5 năm tới. Thế nhưng, chỉ 31% trong số họ thực sự được trao cơ hội lãnh đạo. Khoảng cách giữa mong muốn và thực tế này không chỉ làm dấy lên sự hụt hẫng, mà còn khiến doanh nghiệp vô tình bỏ qua một nguồn lực đổi mới đầy tiềm năng, những người trẻ am hiểu công nghệ, có tầm nhìn toàn cầu và khát khao khẳng định bản thân.

Con đường dài hạn để vượt qua bài toán kế thừa

Để vượt qua bài toán kế thừa, doanh nghiệp gia đình Việt Nam cần một chiến lược dài hạn, thay vì chỉ coi đó là sự chuyển giao quyền lực. Bài học từ các tập đoàn quốc tế cho thấy, chuyên nghiệp hóa quản trị là yếu tố tiên quyết. Trên thế giới, tỷ lệ CEO ngoài gia đình trong các doanh nghiệp lớn đã tăng lên 56%. Điều này không làm phai nhạt bản sắc gia đình mà trái lại, bổ sung tính chuyên nghiệp và tạo nên sức bật mới cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt Nam cần can đảm hơn trong việc trao quyền điều hành cho nhân sự bên ngoài, đồng thời giữ vai trò hoạch định chiến lược trong tay gia đình.

Song song với đó, kế hoạch kế nhiệm phải được chuẩn bị từ sớm. Các chuyên gia khuyến nghị rằng kế hoạch này nên được xây dựng ít nhất 10 năm trước khi chuyển giao, bao gồm đào tạo kỹ năng, thử thách công việc thực tế, và xây dựng tâm thế lãnh đạo cho thế hệ kế tiếp. Việc trao quyền sớm không chỉ giúp NextGen có cơ hội tích lũy kinh nghiệm, mà còn củng cố niềm tin và sự gắn kết trong nội bộ gia đình, giảm thiểu rủi ro xung đột khi thời điểm chuyển giao thực sự đến.

Tài liệu tham khảo

Chi, K. and PwC (2021) Passing the baton, Vietnam Economic Times. https://www.pwc.com/vn/en/media/media-articles/210610-vet-johnathan-ooi.pdf.