Doanh nghiệp gia đình thường được nhìn nhận khá đơn giản: hoặc là “gia đình”, hoặc là “doanh nghiệp”. Nhưng trên thực tế, các mối quan hệ bên trong loại hình doanh nghiệp này phức tạp hơn rất nhiều. Một người có thể vừa là con trong gia đình, vừa là cổ đông sở hữu doanh nghiệp, vừa là người trực tiếp điều hành công ty. Và khi những vai trò đó chồng lấn lên nhau, các quyết định trong doanh nghiệp gia đình thường không còn đơn thuần là quyết định kinh doanh. Đằng sau một cuộc tranh luận về cổ tức có thể là câu chuyện công bằng giữa các thế hệ. Đằng sau một quyết định bổ nhiệm có thể là áp lực kế thừa và kỳ vọng gia đình.

1. Three-Circle Model được hình thành như thế nào?

Three-Circle Model được phát triển bởi hai giáo sư Renato Tagiuri và John Davis tại Harvard Business School vào năm 1978, trong quá trình họ nghiên cứu cách các doanh nghiệp gia đình vận hành và xử lý xung đột nội bộ. Thời điểm đó, phần lớn các nghiên cứu chỉ nhìn doanh nghiệp gia đình dưới hai góc độ: “Family” và “Business”. Tuy nhiên, giáo sư Tagiuri và Davis nhận ra rằng cách tiếp cận này chưa đủ để giải thích nhiều vấn đề thực tế mà các doanh nghiệp gia đình đang đối mặt, đặc biệt là những xung đột liên quan đến quyền sở hữu, kế thừa và phân bổ lợi ích. Từ đó, họ bổ sung vòng tròn thứ ba: “Ownership” (Sở hữu), và xây dựng nên Three-Circle Model với ba hệ thống giao thoa gồm Family, Business và Ownership. Điểm quan trọng nhất của mô hình không nằm ở việc “phân loại” các thành viên trong doanh nghiệp gia đình, mà ở việc chỉ ra rằng mỗi người đang nhìn tổ chức từ những vai trò khác nhau. Và chính sự khác biệt về vai trò đó mới là nguồn gốc của nhiều căng thẳng, kỳ vọng và xung đột trong hệ thống.

2. Hiểu đúng về ba vòng tròn trong mô hình

Family Circle – Vòng tròn Gia đình: Vòng tròn gia đình đại diện cho các mối quan hệ gia đình, giá trị, truyền thống và cảm xúc được tích lũy qua nhiều thế hệ. Đây là vòng tròn định hình “bản sắc” của doanh nghiệp gia đình: doanh nghiệp tồn tại vì điều gì, gia đình muốn giữ lại điều gì, và thế hệ sau sẽ tiếp nối ra sao. Khác với doanh nghiệp thông thường, quyết định trong doanh nghiệp gia đình thường không chỉ được cân nhắc dựa trên hiệu quả tài chính, mà còn dựa trên tác động của nó đến gia đình. Một quyết định sa thải, bổ nhiệm hay chuyển giao quyền lực có thể ảnh hưởng trực tiếp đến mối quan hệ giữa cha và con, anh chị em hoặc các nhánh gia đình khác nhau. Chính vì vậy, Family Circle thường là nơi chứa đựng nhiều cảm xúc nhất nhưng đồng thời cũng là nền tảng giúp doanh nghiệp gia đình duy trì sự gắn kết và tính liên tục qua nhiều thế hệ.

Business Circle – Vòng tròn Kinh doanh: Nếu Family Circle xoay quanh cảm xúc và quan hệ, thì Business Circle lại đại diện cho logic vận hành của doanh nghiệp: chiến lược, hiệu suất, năng lực cạnh tranh và tăng trưởng dài hạn. Trong vòng tròn này, điều doanh nghiệp cần là tính chuyên nghiệp. Thị trường không quan tâm ai là con ai; thị trường quan tâm doanh nghiệp có đủ năng lực để tồn tại và phát triển hay không. Vì vậy, Business Circle thường đặt ra những yêu cầu rất khác so với Family Circle: đánh giá theo hiệu quả, ra quyết định dựa trên năng lực và chấp nhận thay đổi để thích nghi với thị trường. Đây cũng là lý do nhiều doanh nghiệp gia đình gặp khó khăn khi ranh giới giữa “người nhà” và “người làm việc” trở nên mờ nhạt. Một người có thể là thành viên trong gia đình, nhưng điều đó không tự động đồng nghĩa với việc họ phù hợp để điều hành doanh nghiệp.

Ownership Circle – Vòng tròn Sở hữu: Ownership Circle liên quan đến quyền sở hữu doanh nghiệp: cổ phần, quyền biểu quyết, lợi ích tài chính và định hướng dài hạn của công ty. Điểm đáng chú ý là không phải ai sở hữu doanh nghiệp cũng trực tiếp điều hành doanh nghiệp. Một số người tham gia vào công ty mỗi ngày, trong khi số khác chỉ xuất hiện với vai trò cổ đông. Vì vậy, cùng một doanh nghiệp nhưng mỗi người lại có một ưu tiên khác nhau. Người điều hành doanh nghiệp có thể muốn giữ lại lợi nhuận để tái đầu tư và mở rộng công ty. Ngược lại, một cổ đông không tham gia vận hành có thể ưu tiên cổ tức hoặc bảo toàn tài sản. Không ai hoàn toàn đúng hay sai, họ chỉ đang nhìn doanh nghiệp từ những vị trí khác nhau trong hệ thống.

3. Vì sao Three-Circle Model vẫn còn giá trị sau gần 50 năm?

Sau gần nửa thế kỷ, Three-Circle Model vẫn được xem là framework nền tảng trong nghiên cứu doanh nghiệp gia đình không phải vì nó phức tạp, mà vì nó đủ đơn giản để giải thích một hệ thống vốn rất phức tạp. Mô hình này thay đổi cách người ta nhìn về xung đột trong doanh nghiệp gia đình: thay vì xem đó hoàn toàn là vấn đề cá nhân, Three-Circle Model cho thấy nhiều căng thẳng thực chất bắt nguồn từ sự khác biệt về vai trò, lợi ích và vị trí của mỗi người trong hệ thống.

Một người chị không hài lòng vì cổ tức thấp chưa chắc là “tham lợi”, mà có thể vì cô ấy không nhận lương hay phúc lợi từ doanh nghiệp như người em đang trực tiếp điều hành công ty. Một người cha chậm chuyển giao quyền lực chưa hẳn vì không tin con cái, mà bởi ông vừa là nhà sáng lập, vừa là cổ đông lớn, vừa gắn danh tính của mình với doanh nghiệp suốt nhiều thập kỷ. Three-Circle Model giúp lý giải rằng con người thường hành xử khác nhau vì họ đang “đội” những vai trò khác nhau.

Quan trọng hơn, mô hình này nhấn mạnh rằng doanh nghiệp gia đình chưa bao giờ chỉ là một công ty. Đó là hệ thống nơi gia đình, quyền sở hữu và hoạt động kinh doanh luôn tác động qua lại lẫn nhau. Khi một vòng tròn gặp vấn đề, các vòng còn lại thường cũng bị ảnh hưởng theo. Và có lẽ chính vì khả năng giải thích sự giao thoa đó mà đến hôm nay, Three-Circle Model vẫn là một trong những framework có ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực doanh nghiệp gia đình.

Nguồn tham khảo: Cambridge Family Enterprise Press, 2018